Comment Cristal Union s'est structuré pour maîtriser sa croissance

En photo : Site agro-industriel de Bazancourt Pomacle (groupe Cristal Union).

« Confrontées à la suppression des quotas en 2016, à l'essor des biocarburants, au développement de la chimie verte et à la nécessité de fabriquer de nouveaux produits comme la stévia, les coopératives de Bazancourt, d'Arcissur-Aube, de Corbeille et d'Eclaron se sont, dès les années 2000, regroupées dans Cristal Union, en vue d'atteindre une taille critique adaptée à ces enjeux de dimension européenne, voire mondiale », explique Jean-Marc Sarrazin, directeur de projet chez Cristal Union. De cette fusion de coopératives, a résulté une organisation de type regroupement de PME, sans structure de groupe réelle. Conscients des limites de ce fonctionnement, les dirigeants ont alors entrepris de « transformer » l'entreprise.

Vision transversale

L'objectif : doter le groupe d'une organisation lui permettant de maximiser son efficacité, tout en conservant des capacités d'évolution. « Sucrerie, distillerie, conditionnement... tous les métiers sont liés, note Jean-Marc Sarrazin. Or, notre organisation ne nous permettait pas d'avoir une vision globale et réactive de l'entreprise et donc d'arbitrer efficacement entre ces activités. Le projet devait donc améliorer la performance de l'entreprise, faciliter la communication entre les entités, améliorer le pilotage des activités. » Avec l'aide du cabinet de conseil Kurt Salmon, le top management a alors défini un nouveau schéma directeur, s'appuyant sur la mise en place de directions transversales : Performance-qualité-sécurité-environnement, Supply chain et Production-maintenance. « Les équipes de production peuvent désormais se concentrer sur l'usine et la production et laisser les personnes en charge de la supply chain s'occuper des flux, du transport, de la réglementation douanière et de la gestion des stocks », commente le directeur de projet. Pour supporter cette nouvelle organisation, un nouveau système d'information a dû être mis en place. « Il s'agissait de définir un système unique, intégrant les filiales commerciales et industrielles du groupe. Nous avons retenu l'ERP SAP, sur lequel nous n'avons réalisé que 20 % de développements spécifiques et d'interfaces. » Et, sur cette base, ont été mis en place et déployés un système d'information des ressources humaines, une GMAO, un MES et un système de business intelligence permettant un reporting de toute l'entreprise. Le coût total du projet informatique a été de 11 M€. « Nous disposons, désormais, d'une seule source de données et de règles de gestion identiques pour tous nos sites. Nos données sont fiables et permettent une gestion multisites de nos activités. Le projet avance bien et, dès 2014, le groupe Vermandoise, récemment repris par Cristal Union, basculera sur le nouveau système d'information », relate Jean-Marc Sarrazin. Il précise que l'aide d'un cabinet conseil est indispensable pour un tel projet, notamment pour l'expérience qu'il apporte en matière de bonnes pratiques et de benchmark. Il conseille également d'apporter la plus grande vigilance à l'accompagnement au changement des collaborateurs et, notamment, d'expliquer à chacun ce qu'il aura à faire dans la nouvelle organisation, comment et pourquoi. « Cela passe notamment par l'élaboration de fiches de poste, de la formation et l'explication des attendus », indique Jean-marc Sarrazin.