Comment Liot dynamise ses équipes

Grâce à un projet soutenu par la CCI de l'Artois, la casserie Liot s'est engagée sur la voie du Lean. Un management que l'entreprise a adopté pour redynamiser ses équipes et gagner en productivité. «Nous avions déjà identifié des points problématiques dans nos process mais nous n'arrivions pas à les résoudre », résume Philippe Vandromme, responsable production de la casserie Liot, à Annezin (62). La productivité de l'atelier casserie, dont dépend tout le rythme de production, stagnait voire régressait, et rien ne semblait y remédier. Liot s'est donc engagé dans une action collective initiée par les Chambres de commerce et d'industrie de l'Artois pour mettre en place le Lean Management. La démarche est animée par le cabinet conseil Elcimaï. Le groupe de travail monté par la CCI rassemble cinq entreprises, dont une du secteur agroalimentaire. Toutes ont assisté à une présentation du Lean avant de recevoir Sébastien Caillau, le directeur des opérations d'Elcimaï, individuellement pour un diagnostic. Chez Liot, les efforts portent sur l'atelier casserie. « Le Lean est une chasse aux gaspi, et le premier gaspillage est généralement le manque de prise en compte des salariés qui détiennent le savoir et le savoir-faire dans leurs ateliers », rappelle Sébastien Caillau. L'analyse des dysfonctionnements et la recherche de solutions se sont donc faites avec l'ensemble des 12 salariés de l'atelier. « L'adhésion de l'équipe est liée à une bonne compréhension de l'enjeu, rappelle Philippe Vandromme. Certes l'objectif est d'améliorer le rendement, mais pas au détriment de la qualité de travail pour les opérateurs. C'est une crainte légitime qu'il faut écarter rapidement. Pour avoir l'adhésion de l'équipe, nous avions besoin de résultats rapides ». « C'est pourquoi nous avons adopté un tableau de marche », explique Sébastien Caillau. Affiché au cœur de l'atelier, il rappelle à chaque heure les principaux paramètres de production et les objectifs à atteindre. Il remplace un tableau qui affichait a posteriori le rendement quotidien. « Ce tableau dynamique, permet aux salariés d'être informés de leur travail pour leur permettre d'agir rapidement », explique le consultant. « C'est un indicateur, qui permet à l'équipe de prendre en charge son organisation. Ce tableau n'est pas vécu comme une contrainte. Les opérateurs n'ont pas le contrôle de tous les paramètres, comme la qualité des œufs qui ralentit le process. Ils ne doivent pas atteindre l'objectif à tout prix mais être conscient de leur travail ». Au final, le résultat est là : dix points de TRS (taux de rendement synthétique) de gagné !
Pourtant, l'entreprise se heurte désormais à un écueil. « Nous n'arrivons pas à dégager du temps pour engager la seconde phase du programme, réorganiser l'atelier, puis la troisième, mettre en place des mesures de maintenance préventive pour limiter le taux de panne, constate Philippe Vandromme. Les rendez-vous réguliers avec Elcimaï ou les autres entreprises du groupe constituent un planning que nous nous devons de suivre. Livrés à nous-mêmes je crains que nous ayons du mal à tenir le rythme ». « Le bon rythme est celui que l'on peut suivre, assène Sébastien Caillau. Le lean est une démarche de longue haleine. Une nouvelle façon de voir le management. Il ne s'agit pas de mettre en place une action dans un atelier mais d'adopter une méthode de travail. C'est normal que ce soit long ».