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SUIVI DE LA PERFORMANCE Ludovic Roirand présente les indicateurs de suivi de la performance retenus par l'entreprise. Ils sont affichés dans le couloir d'accès à l'atelier.
Dans le couloir d'accès de l'atelier crackers, des panneaux d'affichage attirent l'oeil. Car ce n'est pas qu'un couloir ! C'est le centre névralgique du management de la performance d'Europe Snacks. Ici se tiennent tous les jours les réunions flashs des équipes, ainsi que celles hebdomadaires d'approfondissement. Ces affiches sont des outils de travail, les chiffres et les diagrammes qui y figurent illustrent la performance en termes de sécurité, de qualité et de production. C'est dans ce couloir que, en un an, se sont gagnés les 10 points de taux de rendement synthétique (TRS) et que les déchets ont été réduits de 7 points.
L'unité ES4 est la plus récente du groupe Europe Snacks (janvier 2012). Après les tuiles et les snacks extrudés, l'entreprise décide de produire des crackers. « C'est un autre métier ! Le défiétait de servir rapidement tout le marché MDD en France, il fallait tout de suite maîtriser la performance sans avoir d'expérience sur le produit. Nous voulions travailler avec méthode et nous avons choisi de nous faire accompagner », explique Ludovic Roirand, responsable du site Crackers d'Europe Snacks. Une première pour le groupe qui choisit le cabinet nantais POP et sa méthode de management visuel.
Nouvelle usine, nouvelle approche
Les 50 salariés de l'unité Crackers sont partis d'une page blanche. Pas d'habitude de travail donc pas de changement à conduire mais pas de référence. Ludovic Roirand souligne : « Notre principale difficulté était de définir la bonne stratégie. Nous avons focalisé sur les pertes matières et la performance. » La démarche repose sur une organisation de l'information, la visualisation des données, la mise en place de rituels et de lieux. Il y a le couloir avec ses panneaux d'affichage et la salle de pilotage. Les réunions flashs journalières du chef d'équipe et des opérateurs, le point pop15 (réunion de quinze minutes) entre la chef d'atelier et le responsable de ligne et la réunion hebdomadaire d'approfondissement entre le responsable de site, la chef d'atelier et la responsable qualité, se déroulent dans le couloir face aux indicateurs et aux fiches actions. Enfin, une réunion mensuelle d'une heure et demie se déroule dans la salle de pilotage. Là, y sont affichés, les graphiques de Pareto sur la sécurité, la qualité, la production et la matrice stratégique : une feuille A3 avec les axes stratégiques à trois ans, les thèmes prioritaires, les projets qui en découlent et le système de reporting. Voilà pour les lieux et les rituels.
Vers l'amélioration continue
Sécurité, qualité, production, chacun des axes a ses critères, ses objectifs et son plan d'actions. Hormis les projets, des actions courtes sont mises en place. Les salariés peuvent proposer une action en remplissant une fiche cartonnée. Seules les cartes complètes sont traitées, c'est-à-dire les cartes qui mentionnent à la fois la problématique et une idée de solution. « Cela alimente le système d'amélioration continue. Comme les fiches sont de couleurs différentes suivant qu'elles proviennent des opérateurs ou de l'encadrement, cela reflète aussi l'implication », précise Ludovic Roirand. Sécurité, qualité, production, l'ordre est important. « Son respect oblige à être plus rigoureux car, sinon, s'il y avait un manque de performance on aurait tendance à moins se focaliser sur la qualité ou la sécurité », appréhende Ludovic Roirand. Mais en un an de pratique, le responsable de site retient le sentiment d'être plus efficace au quotidien, l'implication des salariés et les 10 points de TRS gagnés sans rien céder sur les exigences de qualité ou de sécurité.
Trouver les bons indicateurs
Le coeur du système repose sur les indicateurs. Ils doivent être fiables et mesurables. « Le choix des indicateurs, la mise en place des enregistrements est un gros travail. L'indicateur doit être pertinent et avoir du sens. Par exemple, pour les déchets, les opérateurs ont finalement choisi qu'ils soient retranscrits en nombre de palettes produites. D'un autre côté, en maintenance, nous avons abandonné les temps moyens entre deux pannes et ceux de réparation, pour travailler sur le pourcentage d'actions préventives hebdomadaires qui est plus représentatif de l'activité du service, il nous reste à définir les niveaux standards et les objectifs », raconte Ludovic Roirand, responsable du site Crackers.
Avec le management visuel, l'industriel a également adopté le taux de rendement synthétique (TRS) pour évaluer la productivité. « Nous analysons toujours le TRS en parallèle à l'efficacité, c'est-à-dire le nombre de personnes affectées à la tâche », complète Ludovic Roirand.
